매주 한 권의 책을 읽는 방법

책을 많이 읽으면 좋다고는 하지만 그게 그렇게 쉬운 일은 아닙니다. 특히 요새는 책으로 엮여져 나온 것만이 아니더라도 읽을 것들이 워낙 많죠. 스마트폰의 자그마한 화면 내지 태블릿으로 트위터나 페이스북부터 시작해서 이런저런 짧은 기사나 게시판 글들을 많이 읽기 때문에 실제로 사람들이 읽는 활자량으로만 따지면 예전 사람보다 훨씬 많은 글을 읽는다는 것도 어디선가 봤습니다. 그렇다고는 해도 으로 대표되는 긴 글을 읽는 것은 여전히 중요합니다.

니콜라스 카는 생각하지 않는 사람들이란 책에서 화면으로 보는 것은 대량의 정보를 빠르게 흡수하는 목적으로는 도움이 되지만 집중력이 약해지고, 긴 문장의 흐름을 파악하는 것에 애를 먹게 될 수 있다고도 말했습니다. 모니터로 글을 읽는 것도 피할 수 없고 필요하지만 책을 되도록 많이 읽으려고 노력할 필요도 있겠습니다.

역시 책을 자주 읽기 어려운 가장 큰 이유는 시간은 제한적인데 반해 읽고, 보고, 생각해야 할 일들이 너무 많다는 것이겠지요. 그러니 책을 빨리 읽는 것은 중요한 기술이라고 볼 수 있습니다. 아래에 소개된 방법은 하버드 비지니스 리뷰에 소개된 글을 요약한 것입니다. 이 방법이 적용될 수 있는 책은 소설같은 문학작품 보다는 과학 교양서라고 볼 수 있습니다.

문학의 경우에는 구절 하나하나가 중요한 의미를 띄고 있을 뿐 아니라 문장의 아름다움 그 자체도 충분히 즐길거리가 되어줍니다. 그에 반해서 지식 전달을 목적으로 하는 글은 대개 저자의 주장이 있고, 주장의 근거가 있죠. 저자의 주장을 충분히 이해할 수 있고, 그 주장이 충분히 합리적이라고 생각한다면 근거를 자세히 읽어볼 필요는 없을 수 있습니다. 주장이 이해가 가지 않거나, 반대의견을 생각하고 있고, 근거에 대해서 충분히 알아야 할 필요가 있을 때만 읽으면 됩니다.

  1. 저자에서 시작하세요. 책을 쓴 사람이 어떤 사람인지 안다면, 이 책에 저자가 남겨놓은 편견이나 그의 관점을 고려하며 글을 읽을 수 있을 겁니다. 저자 소개나 저자의 말을 읽고, 혹시 가능하다면 인터뷰도 한 번 찾아보세요.
  2. 책 제목과 부제, 책소개, 그리고 목차를 읽으세요. 그러한 것들은 이 책이 말하려는 것에 대한 큰 그림을 그릴 수 있게 해줍니다. 아마 이 정도만 되어도 — 구체적인 것을 이해하진 못하더라도 — 다른 사람에게 이 책이 무엇에 대해 말하고자 하는지 정도는 설명해 줄 수 있을 겁니다.
  3. 책의 도입부와 결론을 먼저 읽으세요. 글쓴이들은 대개 첫 단락에서 자신의 주장을 설명하고, 예시를 세우고, 마지막에 결론을 맺습니다. 이 두 부분을 단어 하나하나 (하지만 빠르게) 읽으세요. 이 저자가 어떻게 논의를 진행할 지 생각해 볼 수 있습니다.
  4. 이제 각 장을 읽어볼 차례입니다. 각 장의 제목을 일고, 앞 부분의 몇 문장 혹은 몇 페이지 정도를 읽어보세요. 그리고 그 장의 마지막 단락을 읽어보세요. 저자가 그 장에서 하고자하는 말이 무엇인지 이해할 수 있을 겁니다. 이해가 충분히 가지 않는다면, 관련 단락 전체를 읽어보세요. 저자의 주장을 이해하고 동의한다면? 다음 장으로 나가시면 됩니다.
  5. 마지막은 목차로 마무리하세요. 책을 모두 읽었다면, 다시 목차로 돌아와서 목차의 각 항목마다 머릿속으로 내용을 요약해 보세요. 전체적으로 이야기의 흐름을 잡아보세요. 아마 모든 것이 잘 이루어졌다면, 책의 전체적인 내용이 머리에 들어올 겁니다.

앞에서도 말했다시피 문학은 이런 식으로 읽지 않습니다. 하지만 실용서라면 이 방법을 잘 적용하는 것이 여러모로 도움이 될 거라 생각합니다. 요새는 매달 구독 형식으로 일정금액을 내고 사용하는 소프트웨어(Software as a Service)가 많은데요. 문득문득 그러한 소프트웨어나 서비스를 사용하는데 들어가는 더 큰 대가는 바로 시간이 아닐까 하는 생각이 듭니다.

저도 저 방법론을 처음 접하고 나서는 지금 읽는 책에 한 번 적용을 해보고 있습니다. 조건에 무척 부합하는 책인데도, 사실 처음부터 적응하기가 쉽지는 않네요. 앞을 보고, 뒤를 보고, 잠시 고민하다가 중간을 빠르게 읽어보는 일이 반복되고 있지만, 그래도 시간이 많이 절약되는 것은 느낍니다. 뭐든 처음부터 바로 잘 되는 일은 흔치 않을 것입니다.

책을 많이 읽어야 한다면 한 번 시도해 볼만하다고 생각합니다.

 윤리적인 소비자? 언짢은 사람들이야!

Fisher 경영대학의 Rebecca Walker Reczek과 Daniel Zane, McCombs 경영대학의 Julie Irwin이 한 가지 연구를 진행해 보았습니다. 청바지를 사려는 구매자들에게 시간 제한이 있어서 다음의 특성 중 2개에 대해서만 알 수 있을 때, 무엇을 알아보겠느냐는 것이었죠.

  1. 가격
  2. 스타일
  3. 워싱
  4. 아동 노동에 대한 관행

그리고 이 중에서 노동 관행에 대해 알아보지 않겠다고 선택한 사람들에게 다시 노동 관행을 확인해본 사람들에 대해서 어떻게 생각하느냐고 물었습니다.

긍정적인 요소들(매력적이다, 새련되다)에 대해서는 낮게 평가하고 부정적인 요소들(이상해, 지루한 사람들)에 대해서는 높은 점수를 준 것을 알 수 있었습니다.

왜?

Reczek은 과거의 연구를 통해서 많은 사람들이 노동 관행에 관심을 가지지 않을 것이라는 점은 알고 있었다고 합니다. 이들이 궁금했던 것은, 그렇다면 이 사람들이 윤리적으로 소비하는 사람들에 대해서는 어떻게 생각할까 하는 것이었죠.

결과는 그리 밝아보이지는 않습니다.

왜 사람들은 윤리적으로 행동하는 사람을 부정적으로 평가하는 것일까요?

실제 사람들이 어떤 윤리적인 사람들을 보았을 때는 둘 중 하나가 일어날 수 있습니다. 그 사람들의 행동을 보고 감명받거나, 윤리적인 사람을 깔보는 것이죠.

이 경우에는 윤리적인 사람을 낮춰보는 방향으로 사람들이 생각하게 되었다고 볼 수 있습니다.

그래서 왜?

그래서 왜 사람들은 감명받는게 아니라, 낮춰보는 것일까요? 윤리라는 것이 사실 그다지 중요하지 않다고 생각해서? 그래서 굳이 그런 걸 따지는 사람을 부정적으로 생각하게 되는 것일까요?

그렇지는 않은 것 같습니다. 예비 테스트를 해본 결과 이 사람들은 실제로 윤리를 상당히 중요하게 생각하는 것으로 나타났습니다. 윤리가 중요하지 않게 여겨지는 것이 아니라, 오히려 중요하다고 생각하기 때문에 자신과 비교해서 더 윤리적으로 행동한 것으로 보이는 사람을 부정적으로 인식하는 것입니다. 내 입장을 보호해야 하거든요.

“내가 특별히 나쁜게 아냐. 그 사람들이 이상한거지.”

윤리적인 사람들을 무조건 고리타분하게 생각하는 것은 아닙니다. 두번 째 조사에서 다른 것은 모두 첫 번째 실험과 같도록 디자인 했지만 이번에는 다른 윤리적인 사람에 대해 질문하기 전에 웹사이트를 클릭해서 무료로 기부할 수 있는 기회를 주었더니, 다른 사람들을 낮춰 말하지 않았습니다. 그리고 아동 노동에 대해서도 더욱 부정적으로 인식하게 되었습니다.

감명받는 경우는?

다른 사람의 윤리적인 행동에 그 자체로 감명을 받는 경우는 사실 조금 드물다고 할 수 있습니다. 일반적으로 가장 두드러진 경우는 어떤 영웅적인 행동이나 삶을 목격했을 때 입니다. 예컨데, 마더 테레사의 삶을 보거나, 소방관의 헌신 같은 것들이지요.

이러한 행동이나 삶을 보면서 감명 받는 것은, 우리가 그러한 높은 수준의 헌신은 예외적이라고 생각하기 때문입니다. 그렇기에 나 자신을 쓰레기처럼 생각하지 않고서도 그 사람들에 대해서 존경하고 감명받을 수 있습니다. 하지만 우리가 쉽게 할 수 있는 사소한 행동에서 더 윤리적으로 행동한 사람을 보면… 왠지 내가 정말 나쁜 놈인 것 같죠.

다만 이 연구를 통해서도 아직 다른 사람이 더 윤리적으로 행동하는지 어떻게 알 수 있을까 하는 점은 좀더 연구되어야 할 점입니다. 그리고 그 효과가 얼마나 지속될지도.

활용

윤리적인 소비를 촉진하기 위해서 윤리적 생산을 하는 기업은 해당 정보를 쉽게 찾아볼 수 있도록 공개하고 광고하는 것이 좋습니다. 사람들은 그런 정보를 굳이 찾아보지는 않아요. 하지만 일단 알게 되면 더 윤리적으로 행동하고자 합니다. 일상에서도 다른 사람들을 설득하려고 할 때, 자신이 더 윤리적인 양 말하지 않는게 좋습니다. 그냥 명확한 사실 관계에 대해서만 이야기하고 스스로 판단할 수 있도록 해주는게 도움이 될 수 있겠습니다.

시간이 아닌 에너지를 관리하라

해야할 일이 많을 때, 생산성이 자꾸 떨어지고 있을 때, 회사에서는 종종 우리에게 더 많은 시간을 회사에 쏟아붓길 바라고, 우리 스스로도 회사에서 더 오래 일해야 한다고 생각하기 쉬운 것이 현실이다. 하지만 심층적인 조사를 해 본 결과 토니 슈와츠와 캐서린 맥카시는 중요한 것은 시간이 아닌 에너지를 양호한 수준으로 관리하는 것이라는 결론을 내렸다.

글은 스티브 워너 씨의 사례를 예로 들며 시작한다. 37세의 스티브 워너씨는 존경 받는 언스트 앤 영의 파트너이고, 결혼하여 네 아이를 두고 있다. 저자가 워너씨를 만났을 때, 그는 매일 12~14시간 씩 일하고 있었고, 언제나 피곤했으며, 저녁에 퇴근해서 가족들에게 제대로 집중할 수가 없어서 죄책감을 느꼈다. 잠을 제대로 자지 못했꼬, 운동할 시간은 없었으며, 건강한 식사는 거의 하지 못하고, 대신 책상 위에 군것질 거리를 두고 먹을 뿐이었다. 이는 그리 특별할 것 없는 모습이고 — 특히 한국에서 — 상당히 흔한 모습일지도 모르겠다.

이런 생활로 집중력이 떨어지면 우리는 자꾸 더 많은 시간을 투자해서 일을 처리하려고 드는 경향이 있는데, 여기서 가장 큰 문제는 시간은 한정되 있다는 것이다. 우리는 필요하다고 해서 무작정 시간을 더 쏟아부을 수 없다. 열쇠는 구성원의 에너지 레벨을 높이는 것이다. 이를 위해서 조직 관점에서도 개인으로부터 더 많은 것을 뽑아낸다는 생각에서 개인을 동기부여하기 위해 구성원에게 투자한다는 생각으로의 이동이 필요하다.

개인들도 건강한 습관을 형성할 필요가 있다. 위에서 말한 워너 씨의 경우에도, 습관을 바꾸고 삶이 완전히 달라졌다. 일찍 잠에 들고, 잠을 푹 자기 위해서 술을 마시지 않았다. 아침에 일어나면 개운했기 때문에 아침마다 운동을 하게 되었고, 두 달이 채 안되어 7kg 정도가 빠졌다. 여전히 긴 시간 일해야 하지만, 점심에는 반드시 사무실 밖으로 나가서 먹으며 기분을 새롭게 한다. 집에 왔을 때는 마음이 가벼워져 있어서 가족과 더 잘 지낼 수 있게 되었다.

건강한 습관을 형성하는 것이 생산성에 미치는 영향을 확인하기 위해서 저자는 와코비아 은행의 직원들을 대상으로 여러 해에 걸쳐 트레이닝과 성과를 관찰했고, 결론적으로는 건강한 습관을 통해서 에너지의 양과 질을 높이는 것이 생산성에도 큰 도움이 된다는 결론을 얻을 수 있었다.

저자는 에너지를 네 가지로 나누어서 이에 맞는 습관을 형성하도록 트레이닝을 수행했다. 첫 째는 육신으로 물리적인 에너지를 늘릴도록 하는 것이다. 이는 양에 가깝다. 영양분을 골고루 섭취하고, 운동을 꾸준히 하고, 잘 쉬는 것이다.

두 번째는 감정으로 에너지의 질에 대한 것이다. 대부분 그러하겠지만, 긍정적인 감정을 가지고 있을 때 우리는 가장 집중해서 일을 잘 할 수 있다. 물론 긍정적인 감정을 오래도록 유지하는 것이 쉬운 일이 아니다. 저자는 유용한 방법의 한 가지로 복식호흡을 깊이 하는 것을 추천한다. 긍정적인 감정을 강화하는 다른 좋은 방법은 감사의 표시를 하는 것이다. 손 편지를 쓰든, 메일을 보내든, 전화를 걸든 구체적인 상황을 설명하면서 그래서 고맙다고 말하는 것이 긍정적인 감정을 유지하는 데 도움이 된다.

셋 째, 정신은 에너지를 어디에 집중하는가 하는 문제이다. 이제는 이렇게 주장하는 사람이 많지 않은데, 실제로 사람은 언뜻 그렇게 보일 때가 있을지언정 멀티태스킹을 할 수 없다. 사람은 기본적으로 한 번에 한 가지 일만 할 수 있고, 동시에 여러 개의 일을 하려 들다가는 그렇게 한 모든 일의 질이 나빠지게 된다. (나도 관련한 상담에서 중요한 것은 멀티 시프팅 Multi-shifting이라고 들었었다. 내가 해야할 일들을 최소의 단위로 잘 쪼개서 — 이는 GTD 개념과 유사하다 — 하나를 완료하고 상황에 맞춰서 다음에 할 일을 잘 고르는 것이다) 그러니 만약 가능하다면 하나의 일에 집중할 필요가 있을 때는 방해받지 않는 공간으로 장소를 잠시 옮기고, 이메일이니 문자 알림이 하는 것은 모두 꺼두는 것도 좋다. 이메일 같은 것은 당장 급한 것이 아니라면, 시간을 정해두고 하루에 한 번이나 두번 나누어서 처리하는 것도 도움이 된다.

마지막으로 그렇게 에너지를 쏟아붓는 일의 의미와 목적에 대해서 잘 살펴볼 필요가 있다. 사람들은 지금 하는 일이 자신이 살아가는 이유와 부합한다면 긍정적인 에너지 상태를 더 잘 유지할 수 있고, 더 집중하고, 더 오래 견딜 수 있다. 안타까운 점은 점점 업무가 바빠지다 보니 이 주제에는 집중하기가 더 어려워지고 있다는 점이다. 그리고 에너지 트레이닝에서 이 주제를 가장 먼저 꺼내는 것은 생산성 측면에서도 크게 영향을 미치지 않아서 무시되기 십상이다. 앞의 세 가지를 통해 먼저 에너지 레벨을 높이고, 마지막으로 오는 것이 좋을 것으로 생각된다.

번아웃 증후군이란 것이있다. 지칠 때까지 업무에 집중하다보니 에너지가 바닥나 버려서 더 이상 무언가를 할 의욕을 상실해 버리는 현상이다. 때때로 누구보다 에너지가 넘쳐보이고, 대단한 의지와 노력으로 높은 자리에 올라갔다고 생각한 사람이 어느 순간 회사를 그만둬 버리거나 심하면 자살까지 하는 경우도 있다. 이는 에너지를 관리하면서 어느 정도 수준 이상으로 유지한 것이 아니라 눈 앞의 일에만 집중하느라 에너지를 소모하기만 했기 때문일 것이다. 우물의 물은 계속 꺼내 써야 다시 차오르는 것이 맞지만, 무턱대고 펌프를 달고 퍼내다가는 지하수까지 다 말라버릴지도 모른다.

정신적으로 힘겨운 시기의 리더십

살다보면 누구나 최소한 한 번 쯤은 힘든 일을 겪게 마련이다. 그리고 한 개인이 아닌 조직의 차원에서 본다면, 조직의 구성원 중 누구하나는 거의 언제나 정신적인 고통을 겪고 있을 가능성이 높다. 더구나, 어떤 사고의 경우에는 조직의 여러 구성원이 같은 시련에 노출되기도 한다.

HBR에서는 이처럼 구성원들이 정신적으로 힘든 시기를 보내고 있을 때, 리더가 어떻게 행동하는 것이 옳은가에 대해서 Leading in Times of Trauma라는 글을 통해 다루어 보았다.

누구나 힘든 시기를 한 번쯤은 겪는다. 이는 조직도 마찬가지이다. 작은 규모에서는 조직 구성원이 상을 당하거나, 다른 소중한 사람을 잃는 경우가 일어나기도 하고, 본인이 큰 사고를 당할 수도 있다. 그리고 좀더 큰 규모에서는 조직 자체가 사고를 당하거나, 아주 가까이에서 충격적인 사실을 목격하게 되는 경우도 있을 수 있다. 가장 극단적인 예시는 2001년에 있었던 9/11 테러라고 볼 수 있을 것이지만, 이런 극단적인 경우가 아니더라도 여러 크고 작은 사례가 존재한다.

여러가지 사건, 사고 후에 정신적인 고통(Trauma, 정신적 외상)을 겪고 있다면, 아마 그 사람은 분명 도무지 일에 집중할 수 없을 것이다. 그리고 조직의 책임자가 그 사람 (혹은 사람들)을 어떻게 대하는가하는 것은 — 아직 과학적으로 상관관계가 분명히 밝혀진 것은 아니지만 — 향후 조직 구성원 전체의 생산성에도 영향을 미치게 될 것이라고 추측해 볼 수 있다. 그것은 단지 어느정도의 대우를 받느냐이기보다 조직에 대해 가지는 소속감의 문제라고 볼 수 있다.

그렇다면, 이런 상황이 발생했을 때, 리더에게 요구되는 행동은 무엇이고, 리더의 행동에 — 적절한 조치를 취하거나, 취하지 않았을 때 — 일어날 수 있는 일은 무엇일까

리더가 가장 중요하게 해야할 일은 곁에 함께 있어주는 것이다. 함께 있어준다는 것이 반드시 물리적으로 같은 공간에 있어야 한다는 뜻은 아니다. 그보다는 감정적으로 리더가 지금 구성원의 상황을 이해하기 위해 최대한 노력하고 있으며, 당연히 그 고통을 다 이해할 수는 없겠지만, 지금 큰 고통을 겪고 있음을 공감한다는 것을 표현하는 것이다. 예를 들어, 어떤 리더는 조직의 구성원이 사고로 죽었을 때, 지위 고하를 막론하고 그를 아는 사람을 직접 찾아가 그의 죽음을 전했으며, 상대가 상황을 받아들이기까지 곁에 있어주었다고 한다. 그러한 행동은 다른 구성원들이 자신들도 이 조직 안에서 중요하게 여겨지고 있다고 느끼게 해주었고, 결과적으로 사기를 진작시키는 효과를 낳았다.

또 다른 회사에서는 9/11로 직원들이 숨졌을 때, 바로 카운셀러 (grief counselor)1를 초빙해서 직원들이 겪는 정신적 충격과 슬픔을 이겨낼 수 있도록 지원해 주었다. 이러한 행동이 직접적으로 사기를 틀림없이 끌어오리거나, 이런 어려운 시기를 극복하기 위한 필요충분조건이라고 말하기 어려울 수 있으나, 제대로 된 대처를 하지 못한 경우와 대조해 본다면 그 필요성에 대해서 공감해 볼 수 있으리라고 생각한다.

바로 이야기의 선명한 대비로, 어느 출판사의 리더십은 9/11 테러 발생 직후 이로 인해서 업무가 마비되는 것을 원하지 않았다. 이 출판사의 편집인은 9월 12일 아침에 회사에서 걸려온 전화를 받아야 했다. 그 시간에 그는 자신의 8살 난 딸에게 어제 대체 무슨 일이 있었는지 설명하는 중이었는데, 그 순간에 걸려온 전화를 통해 자신이 왜 회의에 늦고 있는지에 대해 설명해야만 했다고 말했다. 출근해서 네 시간짜리 회의에 참석해야만 했고, 가족이나 친구, 동료와 공감할 수 없는채로 정신적으로 힘겨운 나날을 보내야했고, 결국 회사에 대한 충성심도 사라져 가는 것을 느꼈다.

다른 사례는 방문자가 급사해버린 설계 회사의 이야기이다. 말 그대로 이 회사의 방문자가 갑작스레 죽어버린 것인데, 직원들은 이 방문자를 다시 살려내기 위해 헌신적인 노력을 기울였으나, 회사 복도에서 결국 한 사람이 죽어가는 것을 지켜볼 수 밖에 없었다. 이 사건은 회사 직원들에게 커다란 트라우마로 남았음에도 불구하고, 회사의 리더들은 이 일을 조용히 묻어두고 마치 아무일도 없었다는 듯이 지나갔다. 다음에 또 같은 일이 벌어지더라도 사람들이 무엇을 해야할지 아무런 지침도 남겨두지 않은 것이다. 이 사건은 직접적으로 연관되지 않은 사람들에게도 깊은 상처를 남겼다. 몇몇은 사람을 죽게 뒀다는 생각에 깊은 죄의식을 느꼈고, 다른 많은 사람들도 커다란 무력감을 느꼈다. 기실, 이 회사의 리더는 이 일을 묻고 지나감으로써, 자신의 직원들이 인간으로서 대우 받지 못한다고 느끼게 만든 것이다.

구성원 간의 연대를 일깨우고, 고통을 겪고있는 사람 곁에 있어준다는 것이 반드시 리더십에 의해서만 이루어질 수 있는 것은 아니다. 그 씨앗은 어느 책임있는 사람이 시작하는 경우가 많겠지만, 마치 풀뿌리처럼 동료들이 일어나서 도움을 주기도 한다. 미시간 주립대학에서는 총장이 연설을 하려는 도중에 기숙사에 불이 나서 학생들이 졸지에 숙소와 모든 짐을 잃는 사고가 발생한 적이 있었다. 이 순간 그 대학의 총장은 공식적인 절차를 넘어서 본인 명의의 수표를 쓰며 그 돈으로 학생들을 도우라고 했는데, 이는 다른 학생과 교직원들이 기숙사생들을 돕기위한 자발적인 운동의 촉매가 되었다. 그 뿐만 아니라 사고를 당한 학생과는 일면식도 없는 학생이 자발적으로 다른 40명 이상의 학생을 모아서 필기를 다시 만들어서 전달해주기도 하였다.

그리고 Foote 병원에서는 친척 세 명을 잃은 한 직원을 돕기 위해, 다른 직원들이 합심해서 병원에 새로운 절차를 만들도록 로비를 하기도 하였다. 그 절차란 지금 힘든 일을 겪고있는 직원을 위해서 다른 사람들이 자신의 휴가를 기부하는 것이었다. 이는 곧 병원의 공식적인 제도로 도입되어, 직원들의 유대감을 더욱 강화하는 동기가 될 수 있었다.

힘든 시기에 있어 적절한 리더십을 보여주거나 보여주지 않는 것이 반드시 성과나 조직의 유대감으로 연결된다는 보장은 없다. 하지만, 우리가 인간적인 관점에서 생각해 봤을 때, 그리고 우리 주변의 여러 사례를 생각해 봤을 때, 이러한 작은 행동 — 유대감의 표현, 힘든 이를 돕겠다는 제스쳐 — 가 그 구성원의 조직에 대한 애착과 유대감을 높이고, 결과적으로 힘든 시기를 더욱 잘 극복할 수 있도록 해줄 것이라는 결론에 자연스레 도달할 수 있지 않을까 생각한다.

국가 또한 하나의 커다란 조직이라고 봤을 때, 지금 우리나라를 둘러보아도 이 가설은 좀더 사실로 다가온다. 2014년 4월 16일에 있었던 세월호 사고와 작년 여름의 메르스 사태는 국민 모두에게 큰 상처를 남겼다. 물론 그 숫자를 최소화하고 되도록 그런 일이 없도록 해야하나, 사고나 재난은 언젠가 한 번 일어날 수도 있다. 그런데 그런 사고가 발생했을 때, 그로 인해 가장 고통받고 있는 사람들을 방치할 뿐만 아니라, 이기적인 목적에서 호도하기까지 한다면 그걸 지켜보는 다른 이들이 언젠가 그 사고가 자신에게 닥쳐오게 되었을 때의 모습을 상상해보지 않을 도리가 있을까? 그런 재난을 반복적으로 목격하면서 국가에 대한 귀속감을 유지하기란 쉬운 일이 아닐 것이다.


  1. 일종의 정신상담사. 특히 내담자가 느끼는 극도의 슬픔에 대해 조언을 주는 것으로 보인다. (위키피디아 참조: https://en.m.wikipedia.org/wiki/Grief_counseling

더 열심히 일하기 위해 삶의 많은 부분을 자동화해야 할까.

하버드 비지니스 리뷰의 블로그에 실린 글 하나를 소개 해 드립니다.

Should You Automate Your Life So that You Can Work Harder?

여러분은 필리핀에 사는 한 번도 본적없는 사람이 여러분의 업무 뿐만 아니라 개인적인 이메일도 보고 분류해 두는 것에 대해서 어떻게 생각하세요? 아니면 정말 낯선 사람이 여러분의 배우자나 가족의 생일 파티를 준비하는 것은?

위 글은 (특히 사업가들이) 자신의 생산성을 높이기 위해서 삶의 많은 부분을 자동화하는 것에 대해서 이야기하고 있습니다. 앞에서 한 질문은 가상의 예시가 아니라 실제 사업가들이 하고 있는 것에 대해서 이야기한 겁니다. 예를 들어 Maneesh Sethi 씨는 자신이 자고 있는 동안 마닐라에 사는 Caleb씨가 자신의 이메일(업무 + 개인)을 모두 살펴보고, 중요도와 카테고리에 따라 분류하고 필요한 것은 답변도 보내도록 한다고 합니다. 그래서 아침에 일어나면 중요한 이메일만 살펴볼 수 있고, 거의 대부분 이메일을 쓸 필요가 없다고 하네요. Veronica Belmont씨는 Facy Hand를 통해 임시 비서를 고용해서 배우자의 생일 파티에 대한 테마와 준비과정에 대한 모든 것을 맡길 수 있었다고 합니다.

이런 사람들이 이렇게 삶의 여러 부분들을 자동화하는 것은 자신의 생산성을 더 높이기 위해서 입니다. 이 사람들은 그렇다고 일을 위해서 건강을 희생하진 않는다고 말하지요. (건강을 잃으면 생산성이 떨어지니까 당연할 말입니다.) 문제는 이렇게까지 생산성에 집착하는 것이 맞는 방향일까 하는 것인데, 저자는 자기는 시간을 아끼기 위해 – 마치 스티브 잡스마크주커버그처럼 – 매일 똑같은 옷을 입을 수는 있지만, 자기 이메일을 남이 보게 하고 고기를 갈아서 고기 스무디를 만들어 먹거나 하고 싶진 않다고 말합니다.아마 새로운 시대의 사치는 나를 더 날씬하게 하거나 똑똑하게 해주거나 생산적이지 않은 정말로 쓸데없는 일에 시간을 쏟을 수 있는 여유가 아닐까하고 말합니다. 심지어 시지푸스도 절반의 시간은 비탈을 내려가는데 썼으니까요.